新黄工优势再造四步曲

　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　 　　　宇　荣
　　
　　提到中国工程机械行业的发展史，点冷机不能不提黄工；提到企业驾驭危机与应对市 场发展的超 常规意识，也不能不提黄工；提到振兴国家民族工业品牌与形象重塑，更不能不提黄工。
　　远至南美、非洲、东南亚，近到葛洲坝、龙羊峡、三峡工程，处处可见黄工机械。伴随着国 有企业改革的步伐，中国黄工已走过了这样的历史足迹：黄河工程机械厂——陕西黄河工程 机械厂(集团)——陕西黄河工程机械集团有限责任公司——陕西新黄工机械有限责任公司( 以下简称“新黄工”)。
　　30多年来，从1983年开始盈利至今，黄工的贡献不仅在于保证国有资产的保值增值，保证近 万名员工及其家属的收入，而且在于他们从大局出发，利用国家政策，实施重组，兼并了4 个困难企业，其中江汉机床厂已成为陕西机床行业的排头兵，陕西印刷机器厂从过去的年销 售收入4000万元左右跃上年销售亿元的台阶，并同国家印机行业的龙头企业北人集团进行资产 再重组，步入快速发展的轨道。如今的新黄工，已成为拥有员工近2300名、销售收入在3亿 元以上的国家工程机械行业西北惟一的大型民族品牌企业。新一轮改制，使新黄工甩掉了沉 重的债务、冗员和社会负担，企业只要从实际，按 正常路子走下去，就会有令人羡慕的前景。然而，刚刚跨入新世纪的门槛，新黄工却爆出了 足以使国内工程机械行业震惊的“冷门”： 　
　　以退为进——再造资本优势 　
　　2001年下半年，西部大开发的提速，使工程机械行业进入了销售的“黄金季节”。作 为国内 工程机械产品品种最齐全的名牌、老牌专业生产厂，面对接连到手的定单，新黄工的决 策层却作出了一项让一般人不可思议的决策：凡购买黄工产品的客户，合同首期付款不得低于 一定的限额(这个限额应当说是行业内最高的限额)，否则便放弃合同。换句话说，就是新黄 工要凭借放弃不良合同这一举措，“狠心”“撵走”国内找上门的一批相当数量的客户，并 承受市场萎缩和销售收入下降的剧痛。
　　众所周知，近年来在市场经济运作中，企业之间相互拖欠货款已成为一种不良的经济现象 。工程机械行业的用户，因项目资金不到位，工期又紧，便将风险转嫁到了企业身上；企业 为了守住或拓展市场，只好接单。有时，用户仅用10%的首付款，就能把货提走。业内 一些企业为了抢夺市场份额，竟不惜举债挑起无原则让价的恶性竞争。这种行为曾一度让企业 度过难关，出现了短期的“繁荣”，但最终也让企业付出了惨痛的代价，背上沉重的债务负担 。黄工也未能逃脱这样的尴尬局面。在这种形势面前，新黄工作出“以退为进”的战略选择 无疑是明智的。
　　应该说，为换得一个健康强壮的躯体，割掉身上的毒瘤的选择是痛苦的。新黄工今年1—5月 经过合同评审组评定，放弃的不良合同总价值达6000万元，如果按过去只追求销量 的做法，将6000多万元统计在内，实现销售收入较去年同期增长至少会达到15倍以上。对此 ，新黄工董事长何新民不无感慨地说：“‘临渊羡鱼，不如退而结网’。改革，就需要付出 代价。这就是我们付出的代价，也是我们必须经受的阵痛。”
　　从表面上看，新黄工的生产规模“小”了，一些数据不那么喜人，但据有关资料显示，新黄 工今年上半年虽销售收入同去年相比相对持平，但货款回收率平均达到93%以上，几乎没有 形成新的合同规定以外的应收账款。更重要的是，新黄工的资金运行效益得到提高，经济运 行质量得到改善，企业开始步入良性循环的轨道。此可谓新黄工核心竞争力优势再造的第一 步曲。 　
　　技术革命——再造能力优势 　
　　工程机械企业是规模效益型企业，投资规模的巨大和单位产品的微利关系，决定了企 业要生 存，就必须朝着规模效益的方向发展。在这一点上，应该说，新黄工决策者的高瞻远瞩，使他们在这场工程机械行业的“现代化战争”中，敢与竞争对手站在同一起跑线上竞争，并打赢这场“战争”。
　　在黄工人的记忆里，有几个时间是令他们难忘的：一是1979年引进产品技术，使我国大马力推土机技 术水平与国际领先技术水平的差距缩短了几十年；二是1993年引进产品技术，使我国大马力 液压挖掘机与世界领先水平同步发展。“八五”末、“九五”初，尽管企业自筹 资金有较大缺口，尽管花巨额资金对企业进行“鸟枪换炮”式的技术改造，无异于今天花 明天、甚至后天的钱，尽管作出这样的决策需要有一定的胆略和冒险精神，但他们 还是开始了企业核心竞争力再造的第二步曲，毅然决然地筹集32亿元资金给企业“大输血”。 按照专业化分工、规模化生产的布局进行改造，形成了“哑铃型”的专业化结构模式，西安黄河挖掘机厂、金属成型公司、配件公司3个经济增长点迅速崛起。短短几年间，黄工强 化主体的目标基本实现，而且正在发挥其效益。
　　规模规避了风险，巨船抗击着大浪。伴随着资本管理的强化，资金运行质量的提高，企业贷 款的有序偿还，新黄工决策者以其超乎寻常的胆量和气魄，以新的经济增长点带来的显著效 益，给那些曾经对企业如此大规模搞技术改造表示担忧的人们吃了一颗“定心丸”。 　
　　管理革命——再造核心优势 　
　　2002年元月9日，对于新黄工人来说又是一个值得永远记住的日子，从那一刻起，黄 工集团 的大门上换上了一副新的牌子——陕西新黄工机械有限责任公司(简称新黄工公司)。新黄 工公司改变了原国有独资企业的管理模式，形成董事会、监事会和经理层“三权”分立、相 互制衡、分工协作的科学管理结构。按照新公司、新思路、新时期、新机制的原则，新黄工 围绕提升企业核心竞争力这一中心，开始了整合企业的第三步曲。
　　一是把企业做“小”。把企业做大做强是每一个企业家的梦想。新黄工的决策者对“大”和 “强”有着自己独到的理解。减去冗员，剥离后勤，精干主体，应该说是他们迈出的重要一 步。这一举措，使员工由原有的3500人减少到不足2300人，打造出一支“精锐部队”。二是 把企业搞“活”。为了全面提高经济效益，新黄工从经营体制入手，通过“一企多制， 分块搞活”的办法，对轮式机械公司等分公司采取模拟股份制运作，职工按股分成；对大修 分公司实行高风险抵押并逐步向买断经营形式过渡；对西安黄河挖掘机厂、黄工配件公司、 铸造分公司等采取高风险抵押、利润分成的经营方式，盘活存量资产，使经济效益明显增 长，员工收入得到提高。三是把管理做“实”。在企业组织形式发生变化的情况下，新黄工 进一步完善各项制度，规范管理程序，从基础管理抓起，以财务管理为中心，通过资金投入 、成本核算、费用控制，对各经济单位进行审计监察，把企业的各项管理贯穿起来；凭借计算 机等技术进行科学管理，凝聚员工的价值观。四是推行“精益生产”。提升企业管 理的品质和速度，进一步建立稳定、畅通和高效的“供应链”管理系统，为实现“零库存” 、“零距离”、“零运营资本”打下坚实的基础。五是重产品质量。在生产的全过程严格实 行“质量一票否决”和“质量索赔”、“质量曝光”制度，调动全员从自身做起，提高产品质量 和质量管理水平。六是强化营销网络。把营销作为企业的龙头，使其完全从过去计划经济时代 的推销观念中脱胎换骨，向从顾客需求、为顾客创造价值出发的真正意义上的市场营销转变 ；从卖产品功能到卖产品价格，再向卖产品质量、服务和品牌转变。七是挖人力资源。改 革劳动人事分配制度，用“筑巢引凤”的办法吸引现代化的人才，同时建立以人为本、任人 惟贤、任人惟德的用人机制和不养懒人、不养闲人、激励能人、按绩分酬、按岗定薪和“ 上岗凭竞争、收入靠奉献”的分配机制。对技术人员实行岗位聘任制，开发新产品，推 行项目课题负责制，实行课题基金奖励制。对于那些有一技之长又为企业做出较大贡献的知 识型人才，给予特殊的激励政策。 　
　　“奶酪”神话——再造未来优势 　
　　奶酪在西方是生活中每天必不可少的一种营养物。而在《谁动了我的奶酪 》这个 故事中，它又代表了一种幸福，即人们想追求的比如健康、财富、权利、家庭、婚姻、事业 等等。
　　在当今这个竞争的时代，几乎人人都在思索着同一个问题：我的“新奶酪”在哪儿?新黄工 的决策者也不例外。新黄工核心竞争力的第四步曲，就是经过深入调查研究，反复考察 论证，寻找到自己的“新奶酪”。
　　首先是新产品发展战略。紧贴市场，不断创新，是新黄工新产品开发研制的一贯思 路。经过 二十几年的艰苦努力，新黄工产品“家族”已经拥有推土机、挖掘机、装载机、平地机及其 配件等4大系列30多个品种，可以满足用户的个性化需求，也可以游刃有余地向其上游 、下游产品发展，还可以向路面机械产品延伸。这期间，新黄工致力于打造民族工业的著名 品牌，实施品牌战略，以品牌创业，稳定传统市场领域，拓展市场占有份额。其次是新 黄工发展战略。挑战自我，超越自我，再造资本优势，再造体制优势，打造21世纪国际化企 业劲旅，是新黄工的新思路。多年来，新黄工通过开发东南亚、非洲、中东等国际市场，在 国外传统市场区域、重点市场区域设网布点，培养选定代理商，扩大出口业务，实现年出 口创汇500万美元以上，为实现从一般销售行为向国际化经营过渡奠定了基础。新黄工的近 期成长目标是“小”中求强，“土”中求强；远期成长目标是寻求战略合作伙伴或者与“志 同道合”者结成战略联盟，为振兴民族工业作出积极的贡献。★